ジャングリア問題で考えた、ディズニーランドの気遣いと仕事のこと

2025.8.9

我が家は年に一度、家族で沖縄に行くのが恒例になっている。特に、今回「ジャングリア」ができた本島北部のやんばる地域は、いつも訪れる場所だ。普段は美ら海水族館へ行くのがお決まりのコースだが、すぐ近くに新しいパークができると聞き、「次の沖縄旅行の楽しみができたな」と、大きな期待を寄せていた。

しかし、その開園後に聞こえてきたのは、SNSに溢れる厳しい声だった。もちろん、まだ訪れてもいない自分が外から何かを批判するのは本意ではない。ただ、なぜこんなことになってしまったのかと気になっていたところ、ビジネスコンサルタントの鈴木大祐氏の分析を読んで、深く納得させられるものがあった。

鈴木氏の指摘の核心は、この混乱が「予測可能だった」という点にある。テーマパークの運営は、アトラクションが1時間に何人処理できるか、そのために待機列をどう設計するかなど、緻密な計算に基づいている。

その話でハッとしたのが、ディズニーランドの例だ。

言われてみれば、うちの家族も頻繁に訪れるディズニーランドは、確かにそうだ。人気アトラクションで長時間待つことになっても、その待機列の多くが室内であったり、巧みに日陰が作られていたりする。これまで当たり前に享受していたが、あれこそが計算され尽くした「気遣い」の設計だったのだと、初めて気づかされた。

鈴木氏のブログでは、ジャングリアの前提条件をAIでシミュレーションしている。アトラクションの処理能力に対し、入場者数が明らかに過剰であること、そして有料パスの存在が体験格差を助長することなどが、数字の上で冷静に示されていた。

この計算が、運営のプロにできなかったはずはない。そう考えると、この混乱はやはり起こるべくして起きたのかもしれない。

なぜ、こうなると分かっていながら、キャパシティを超えるほどのチケットを販売したのか。鈴木氏はその背景に、初期投資を回収するための「売上至上主義」があったのではないかと推察する。

この話は、他人事ではない。自分の仕事にも深く突き刺さるものがあった。

自分の仕事である誠眼鏡店も、本当にありがたいことに、お客様に支えられ、17年営業させてもらっている。しかし、メガネ屋もキャパシティを超えた対応をしてしまうと、お客様に不満を抱かせてしまう。

お店の規模、スタッフの人数、一人ひとりのお客様にかけられる時間——これらを無視してしまうと、結果的にお客様の体験が悪くなってしまう。実際、土日祝日などは、お客様が多くなりすぎて「まったく相手してもらえなかった」といった批判の声もいただく。本来大切にすべき一人ひとりのお客様への配慮がおろそかになる。これはジャングリアと同じ構造かもしれない。

だからこそ、鈴木氏の提言する「どうすればよかったか」という案が、すとんと腑に落ちた。

それは、最初から巨大で完璧なものを目指すのではなく、例えば名古屋のジブリパークのように、初期投資を抑えてまず開業し、利益を上げながら徐々にパークを拡張し、「育てていく」という選択肢だ。

この「育てる」という発想は、あらゆることに通じるように思う。

一朝一夕に完成形を目指すのではなく、まずは地に足をつけ、持続可能な形で始める。そして、ファンや地域の人々に愛されながら、ゆっくりと成熟させていく。今回の事態は、そんな事業のあり方の重要性を示しているのかもしれない。

大きな期待を寄せていただけに、「ジャングリア」が良い方向に進んでくれることを心から願っている。そして同時に、「誠眼鏡店」においても、お客様一人ひとりとの関係を大切に「育てていく」という視点を、決して忘れてはならないと強く思った。

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Learning from Okinawa’s “Junglia”: The Power of Growing Gradually

My family has made it a tradition to visit Okinawa once a year. The northern Yanbaru region of the main island, where the new theme park “Junglia” recently opened, is a place we always visit. Our usual routine includes a trip to the Churaumi Aquarium, so when I heard that a new park was opening nearby, I thought, “This will be a great addition to our next Okinawa trip,” and I had high expectations.

However, what I heard after the park’s opening were harsh voices flooding social media. Of course, it’s not my intention to criticize from the outside when I haven’t even visited yet. But I was curious about why things turned out this way, and when I read an analysis by business consultant Daisuke Suzuki, I found it deeply convincing.

The core of Suzuki’s observation is that this chaos was “predictable.” Theme park operations are based on meticulous calculations—how many people each attraction can process per hour, how to design waiting areas accordingly, and so on.

What struck me was his example about Disneyland.

When I think about it, Disneyland, which my family visits frequently, is indeed like that. Even when we have to wait long hours for popular attractions, most of the waiting lines are either indoors or cleverly shaded. I had taken this for granted, but I was made to realize for the first time that this was the result of thoroughly calculated “thoughtful” design.

In Suzuki’s blog, he simulates Junglia’s conditions using AI. The numbers clearly show that the number of visitors is obviously excessive compared to the attractions’ processing capacity, and that the existence of paid fast passes exacerbates the experience gap.

There’s no way operations professionals couldn’t have made these calculations. Thinking about it this way, perhaps this chaos was indeed bound to happen.

Why did they sell tickets exceeding capacity when they knew this would happen? Suzuki speculates that there might have been a “sales-first mentality” behind this, driven by the need to recover initial investments.

This story hit close to home. It deeply resonated with my own work.

My eyewear store, Makoto Eyewear, has been blessed to operate for 17 years thanks to our customers’ support. However, even eyewear stores can cause customer dissatisfaction when they exceed their capacity.

The size of the store, the number of staff, the time we can dedicate to each customer—ignoring these factors ultimately leads to a poor customer experience. In fact, on weekends and holidays, when we have too many customers, we sometimes receive criticism like “I wasn’t attended to at all.” This neglects the individual attention that should be given to each customer, which we should value most. This might be the same structure as Junglia’s problem.

That’s why Suzuki’s suggestion about “what could have been done differently” resonated so deeply with me.

Rather than aiming for something huge and perfect from the start, the alternative would have been to start with lower initial investment—like Nagoya’s Ghibli Park—open first, then gradually expand the park while generating profits, essentially “growing” it over time.

This concept of “growing” seems to apply to everything.

Rather than aiming for a complete form overnight, start with your feet firmly on the ground in a sustainable way. Then, while being loved by fans and local people, slowly mature and develop. This situation might be showing us the importance of such an approach to business.

Having had such high expectations, I sincerely hope that “Junglia” will move in a positive direction. At the same time, I strongly feel that at “Makoto Eyewear,” I must never forget the perspective of carefully “growing” relationships with each and every customer.