星野誠 makoto hoshino

2026.9.4

「世界のFUNAI」として知られた船井電機が、破産したというニュースを見た。

テレビやDVDプレーヤーで一時代を築いた、日本を代表するメーカーだ。

一体、何があったのだろう。

そう思って、一連の経緯を調べてみた。

経営判断の細かな是非や法的な話は、今後もさまざまな検証が続くのだと思う。

でも、調べていて一番驚いたのは、ある数字だった。

現預金が約344億円あった。

344億円。

それだけあれば、そう簡単には倒れない。最初はそう思った。

確かに売上高が4,000億円を超えた時代もあった。世界中で製品が販売されていた。近年は厳しい状況が続き、赤字も長く続いていた。

それでも、2021年時点では現預金約344億円、借入金は約2億円弱だったという。

数字だけ見れば、「明日にも倒産する会社」という印象ではなかった。

ところが、その後わずか数年で破産へ向かう。

本体の約550人の社員は突然解雇され、多くの人の生活が一変した。

報道を見ると、グループ会社への貸し付けや事業買収、資金の流れなど、さまざまな要因が重なった結果だったようだ。

強く感じたのは、経営というものは本当に難しい、ということだった。

会社には売上がある。利益がある。現金がある。

でも、それだけでは続かない。

資金の流れ。投資の判断。取引先との信用。社員への責任。市場環境の変化。

その一つひとつが絡み合って、経営は成り立っている。

344億円という数字だけを見れば、会社は安泰に見える。

でも、お金がどこへ向かい、どう使われるかによって、会社の未来は大きく変わってしまう。

2008年から眼鏡店を営んでいる。

もちろん船井電機とは、規模がまったく違う。

それでも毎月思うことがある。

利益を出すことはもちろん大切だ。でも、それ以上に大切なのは、来月も普通に店を開けられること。社員が安心して働けること。取引先と変わらず仕事ができること。お客様との約束を守り続けられること。

そういう「当たり前」を積み重ねることが、じつは一番難しいのかもしれない。

派手な一手よりも、地味な判断の積み重ね。

今回のことを調べて、「344億円あっても安心とは言えない」と改めて感じた。

逆に言えば、会社を10年、20年と続けること自体、決して当たり前ではないのだろう。

毎月、毎年、店を開ける。お給料を払い続ける。お客様との約束を守り続ける。

そんな当たり前を積み重ねることこそが、実は一番難しく、一番価値のある経営なのかもしれない。

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¥34.4 Billion in the Bank, and Still It Fell

I came across the news that Funai Electric had gone bankrupt.

They were known internationally as a maker of televisions and DVD players — one of Japan’s defining electronics manufacturers of that era.

I found myself wondering what had happened. So I looked into it.

The finer points of the management decisions, and whatever legal questions follow, will probably be examined and debated for some time. But what surprised me most, as I read through the details, was a single number.

The company had held approximately ¥34.4 billion in cash and deposits.

¥34.4 billion.

My first reaction was that a company with that much on hand doesn’t just collapse. And it’s true — there was a period when Funai’s annual revenue exceeded ¥400 billion, with products sold across the world. In recent years things had grown difficult, and the losses had piled up over a long stretch. Even so, as of 2021, they reportedly held around ¥34.4 billion in cash against just under ¥200 million in debt.

Looking at those numbers alone, the picture wasn’t one of a company on the verge of failure.

Yet within just a few years, they were in bankruptcy.

Around 550 employees at the main company were suddenly let go. A lot of people’s lives changed without warning.

From what was reported, it seems the outcome resulted from a combination of factors — loans extended to group companies, business acquisitions, the movement of funds.

What stayed with me was how genuinely difficult running a company is.

A business has revenue. It has profit. It has cash.

But those things alone aren’t enough to keep it going.

Cash flow. Investment decisions. Trust with suppliers. Responsibility to employees. Shifts in the market. Each of these things is bound up with the others, and together they make up what management actually is.

¥34.4 billion makes a company look stable from the outside. But where the money goes, and how it’s used — that’s what shapes whether the company has a future.

I’ve been running an optician’s shop since 2008.

The scale is nothing like Funai’s, of course.

Still, the same thought comes to me every month.

Generating profit matters. But more than that, what matters is being able to open the shop again next month. Giving employees the stability to do their work without worry. Keeping our relationships with suppliers on steady ground. Following through on what we’ve promised our customers.

Building up those ordinary things, one after another — that might actually be the hardest part.

Not a bold move, but a long accumulation of quiet decisions.

Looking into this, I came away feeling again that ¥34.4 billion in the bank is no guarantee of anything.

If that’s true, then keeping a business going for ten or twenty years is itself something that can’t be taken for granted.

Opening every month, every year. Continuing to pay wages. Continuing to keep the promises made to customers.

The steady accumulation of that ordinariness may be, in the end, the most difficult thing — and the most worthwhile — in running a business.

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