星野誠 makoto hoshino

2026.7.11

今朝、土井英司さんの書評メルマガを読んでいたら、誠眼鏡の生存戦略として「絶対に必要だ」と強く響く一文出会った。

ユニフォームネクストの横井康孝社長の著書『小さな会社は戦略が９割』。何の変哲もないユニフォーム販売会社を売上200倍にし、東証マザーズ上場まで導いた人が語る「弱者のランチェスター戦略」だ。

横井社長の会社が独自の強みを守るために設けた基準が、見事な引き算になっている。

単価が安すぎる汎用品は扱わない。
会社より個人としての使用が多い商品は扱わない。
Amazonなどの巨大プラットフォームでスムーズに購入できる商品は扱わない。

「何をやるか」以上に「何をやらないか」を決める。

小さな会社は、売上を足し算しようとして何でもかんでも手を出しがちだ。結果、リソースも在庫も分散して自滅する。

本当の差別化とは、派手なアイデアで他社と違うことをするのではない。「確実に1位になれる小さな土俵」を論理的に定義して、そこに合わない誘惑を断ち切り、一点に集中し続けることだ。

横井社長はこう語っている。

「在庫確認ができた時点で、できるだけ早く納期を連絡する。この当たり前のことを、徹底的にやり切る」

大企業は効率を優先するあまり、こういう泥臭くて細かな「お客様が本当に困っているところ」のケアを切り捨てがちだ。

だったら小さな会社がやるべきことは明白で、その一点に人と時間とお金を集中させる。当たり前のことを、誰も追いつけないスピードと誠実さでやり切る。

ランチェスター戦略が示すリソース配分の優先順位も明確だ。

お客様に関する情報：53%
商品に関する情報：27%
ライバルに関する情報：13%

ライバルの動向は13%でいい。その分を「目の前のお客様が今、何に困っているか」に向ける。

誠眼鏡でいうなら、どこの量販店でも買えるフレームや「安いから」という理由だけで選ばれるものを増やすよりも、「誠眼鏡じゃないと手に入らないもの」「誠眼鏡じゃないと安心できない体験」に意識的に寄せていくイメージ。

約束を守ること。
すぐ連絡すること。
困っていることを先回りして解決すること。

そういう小さな積み重ねこそが、お客様に喜ばれる。

17年経った今だからこそ、この考え方をもう一度大切にしたい。

「何を増やすか」だけではなく、「何をやらないか」を決める。それが、小さなお店が長く愛されるための、一番大切な戦略なのかもしれない。

ーーーー
ーーーー

A Book That Made Me Rethink What We Should Stop Doing

This morning, while reading Eiji Doi’s book review newsletter, I came across a title that struck me as something Makoto Eyewear genuinely cannot afford to ignore.

It’s called Strategy Is 90% of the Game for Small Businesses, written by Yasutaka Yokoi, president of Uniform Next. He’s the person who grew what was an unremarkable uniform sales company two hundredfold in revenue and took it all the way to a JASDAQ listing. The book lays out what he calls “Lanchester strategy for the underdog.”

The criteria Yokoi’s company set to protect its own strengths are a good example of deliberate subtraction.

No commodity products with prices too low to defend.
No products bought more by individuals than by companies.
No products that can be bought easily through Amazon or similar platforms.

Deciding what not to do, more than deciding what to do.

Small companies tend to reach for everything in an effort to add up sales. The result is scattered resources, scattered inventory, and self-defeat.

Real differentiation isn’t about doing something flashy that sets you apart from competitors. It’s about logically defining the smallest arena where you can reliably come first, cutting off any temptation that falls outside that, and staying focused on that one point.

Yokoi puts it this way.

“Once we’ve confirmed stock, we contact the customer with a delivery date as quickly as possible. We just do that obvious thing, completely and without exception.”

Large companies, in their drive for efficiency, tend to drop exactly this kind of unglamorous, detailed care — the places where customers are actually struggling.

Which means what a small company should do is clear: concentrate people, time, and money on that one thing. Do the obvious thing with a speed and sincerity that no one else can match.

The resource allocation Lanchester strategy points to is equally clear.

Information about customers: 53%
Information about products: 27%
Information about competitors: 13%

Thirteen percent on what competitors are doing. Direct the rest toward what the customer right in front of you is struggling with right now.

For Makoto Eyewear, that means shifting attention — consciously — away from frames available at any chain store, or things chosen simply because they’re cheap, and toward things you can only get here, and experiences you can only trust us with.

Keeping promises.
Responding quickly.
Anticipating problems before the customer has to raise them.

That kind of small, steady accumulation is what makes customers glad they came.

Seventeen years in, I find myself wanting to come back to this way of thinking.

Not just “what do we add,” but “what do we stop doing.” For a small shop that wants to be loved for a long time, that might be the most important strategy of all.

カテゴリー

• 【きのう、火星に行きました ♡ 】（ブログ)
• 【記事一覧】（ブログ)