スターライナーの不具合。宇宙は「修正し続けられる構造」を持つ組織が勝つ場所？

2026.2.22

スターライナーの不具合について、調査官が「原因はNASAとボーイングにある」と非難している、というニュースを読んだ。

技術的な問題や監視体制の甘さによって、2人の宇宙飛行士が予定より何か月も長く国際宇宙ステーションに滞在することになった、という話だ。

最初は「ボーイングさえ…」という印象を持った。
でも、少し歴史を振り返ってみると、話は単純ではないことが分かる。

宇宙開発は、もともと「巨大な分業構造」の上に成り立ってきた。

マーキュリー、ジェミニの時代。
カプセルはマクドネル（後にボーイングへ統合）。
ロケットは別会社。
誘導コンピュータはIBM。

アポロとサターンV。
1段目はボーイング。
2段目はノースアメリカン（後にボーイングへ）。
3段目はダグラス（これも最終的にボーイングへ）。
月着陸船はグラマン。
誘導はMITとレイセオン。

スペースシャトルも同じ。
オービタはロックウェル（後にボーイング）。
SRBはサイオコール（現在はノースロップ・グラマン系）。
外部タンクはロッキード系。

ISSも、オリオンも、SLSも、
今も基本は「巨大企業の連合体」だ。

宇宙は常に、分業と統合の超巨大プロジェクトだった。

だからこそ、スターライナーの問題は単なる「技術ミス」ではない。

規模が大きいほど、構造は複雑になる。
組織が大きいほど、監視は難しくなる。

そして長い歴史は、強みでもあり、重みでもある。

歴史は信頼を生む。
だが同時に、慣性も生む。

「これまでこうやってきた」
「この体制で月に行けた」

その成功体験は、時に構造を硬直させる。

巨大な分業モデルは安定する。
しかし、そのぶん調整コストは膨れ上がる。
責任は分散し、判断は遅くなる。

スターライナーの問題は、まさにその構造の難しさが表面化したものに見える。

そこで、あらためて思った。

だからこそ、スペースXはすごい。

スペースXは、ロケットも、エンジンも、宇宙船も、誘導ソフトも、できる限り社内で完結させている。

ロケットと宇宙船を別会社にしない。
誘導と打ち上げを分断しない。
責任を外部に預けない。

すべてを一つのシステムとして設計する。

巨大連合体モデルではなく、
“フルスタック宇宙企業”という発想。

もちろん、それはリスクも抱える。
だが構造は明確だ。

責任も明確。
修正も速い。
フィードバックも早い。

規模が大きくなるほど複雑になる、という常識に対して、
「じゃあ構造をシンプルにしよう」と設計から見直した。

これは技術力というより、思想の勝利だと思う。

ボーイングは宇宙開発の歴史そのものと言っていい。
祖先企業を含めれば、アメリカ有人宇宙開発の大部分に関わってきた。

それは誇るべきことだ。

だが長い歴史は、強みであると同時に重みでもある。

一方、スペースXは歴史がない。
だからこそ、しがらみも少ない。

月に行った成功体験もない。
だからこそ、最初から設計を疑える。

巨大な歴史を背負うボーイングと、
歴史を持たないスペースX。

その対比は、企業論としても興味深い。

これは企業だけの話ではない気がする。

人も同じだ。

経験は宝物。
でも経験は足かせにもなる。

若いときは勢いで動ける。
年を重ねると、賢くなる代わりに慎重になる。

企業も、人も、
大きくなるほど、複雑になる。

だからこそ、
時々すべてをシンプルに再設計できる存在が現れる。

スペースXは、宇宙開発の世界でそれをやった。

「巨大分業モデルが前提」という常識を疑い、
可能な限り統合し、
可能な限り内製化し、
可能な限り判断を速くした。

それは、技術だけでなく構造の革命だ。

巨大組織の難しさ。
歴史の重さ。

それもふくめて、
シンプルな構造で宇宙に挑むスペースXは、本当にすごい。

宇宙は「完璧な企業」が勝つ場所ではなく、
「修正し続けられる構造」を持つ組織が勝つ場所なのかもしれない。

そしてそれは、
企業だけでなく、
自分自身の生き方にも重なる話だと改めて感じた。

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Rethinking SpaceX After the Starliner Setback

I recently read the news that investigators criticized NASA and Boeing over the Starliner malfunction.

Because of technical issues and oversight failures, two astronauts ended up staying aboard the International Space Station for months longer than planned.

At first, my reaction was simple:
“Even Boeing…”

But when I stepped back and looked at the broader history, I realized the situation isn’t that simple.

Human spaceflight has always been built on a massive structure of division and integration.

During the Mercury and Gemini programs,
the capsules were built by McDonnell (later absorbed into Boeing),
the rockets came from other companies,
and guidance computers were developed by IBM.

In the Apollo era, Saturn V’s first stage was Boeing,
the second stage was North American (later part of Boeing),
the third stage was Douglas (also eventually absorbed into Boeing).
The lunar module was built by Grumman.
Guidance systems involved MIT and Raytheon.

The Space Shuttle followed the same pattern.
The orbiter was built by Rockwell (later acquired by Boeing).
The solid rocket boosters came from Thiokol (now part of Northrop Grumman).
The external tank was Lockheed-linked.

The ISS, Orion, SLS — even today, they are products of enormous corporate alliances.

Space has always been a vast, distributed, integrated industrial effort.

That’s why the Starliner issue doesn’t look like a simple technical mistake.

The larger the scale, the more complex the structure.
The larger the organization, the harder it becomes to monitor everything.

And long history is both a strength and a weight.

History builds trust.
But it also creates inertia.

“We’ve always done it this way.”
“This structure once sent humans to the Moon.”

Past success can quietly harden systems.

Large distributed models are stable.
But coordination costs grow.
Responsibility diffuses.
Decisions slow down.

The Starliner problems seem to expose precisely those structural challenges.

And that’s when I found myself thinking:

That’s exactly why SpaceX is remarkable.

SpaceX designs and manufactures its rockets, engines, spacecraft, and guidance software largely in-house.

They don’t separate the rocket from the spacecraft.
They don’t split launch from guidance.
They don’t outsource responsibility in the same way.

They design the entire system as one integrated organism.

Not a vast alliance model —
but what you might call a “full-stack space company.”

Of course, that carries risk.

But the structure is clear.
Responsibility is clear.
Feedback loops are fast.
Corrections happen quickly.

In an industry where scale usually means complexity,
SpaceX asked a different question:
“What if we simplify the structure itself?”

To me, that’s not just technological strength —
it’s a philosophical one.

Boeing represents the long arc of American human spaceflight.
Through its predecessor companies, it has been involved in much of that history.

That is something to respect.

But long history is both an asset and a burden.

SpaceX, in contrast, has no legacy from Mercury or Apollo.
No Moon-landing heritage to protect.
No inherited structure to defend.

And because of that, it can question the structure itself.

The contrast is fascinating — not just as aerospace history, but as organizational philosophy.

And it’s not only about companies.

It applies to people, too.

Experience is a treasure.
But experience can also become a restraint.

When we’re young, we move with momentum.
As we age, we gain wisdom — and caution.

Organizations, like individuals, grow more complex over time.

That’s why, every so often, someone comes along and redesigns everything from first principles.

In spaceflight, SpaceX did exactly that.

They questioned the assumption that massive distributed industrial alliances were inevitable.
They integrated.
They internalized.
They accelerated decision-making.

It wasn’t just an engineering shift.
It was structural.

The difficulty of large organizations.
The weight of history.

All of that makes the simplicity of SpaceX’s model stand out even more.

Space may not reward the “perfect company.”
It may reward the company that can continually revise itself.

And somehow, thinking about Starliner led me there.

Not to the conclusion that Boeing is finished —
but to a renewed appreciation of how radical SpaceX’s approach really is.

And perhaps, in a quiet way, that’s a lesson beyond aerospace as well.