組織の「目的」は忘れやすい？他人事じゃないお米と農協の話。

2025.5.29

最近お米の話をよく耳にする。なおうちの奥さんの実家も兼業だけれどお米を作っている。なので、農業の話にはちょっと興味があった。

今日読んだ記事で、日本の農業の問題について考えさせられることがあった。現在、日本の農業の問題点は大きく2つあると思う、とその記事には書かれていた。

ひとつは戦後のGHQによる「農地解放」。学校の教科書では「地主が所有していた土地を小作農民に与えた。素晴らしいことだ」と習った記憶があるけれど、実はこれは日本の農業の競争力を削ぐための戦略でもあったらしい、という。

中小零細農家が増えると、どうしても相対的に経営力は低くなってしまう。大きな資本を投じて大規模経営することで効率を上げるっていうのは、商売の基本のはずなのに、それとまったく逆のことを進めてしまった。これじゃ、アメリカの安くて大量に作られる農作物に価格で勝てるわけがない、と。

しかも、諸外国では、海外から安い農作物が入ってきても、農家さんには補助金を直接給付するなどして、経営がちゃんと成り立つようにしている。でも日本は、ご存知の通り関税を高く設定して、海外の農作物を国内市場から締め出している。特にお米なんかは、その典型だそうだ。

もうひとつの大きな問題が農協だそう。

現在、農業機械や肥料、家畜の飼料といった農業資材の多くが、この「農協」経由で農家さんに販売されている。そのため、諸外国と比べて、場合によっては2倍以上のコストがかかることもあるらしい。

農協はもともと高い農業資材を安く買うための組織だったけれど、次第に組織の維持が目的化して、今は実質的に農家から搾取する組織になってしまったというような話をよく聞く。農協は「JAバンク」で銀行もやっているし、「JA共済」で保険もやっているし、農業資材を売っている総合商社でもある。しかも協同組合だから独占禁止法の適用外。農家の人が稼いだお金をJAバンクに貯金して、農協はそのお金で農家に農業機械を貸し出して金利を取る。なんだかよくわからない状況になっている。

本来なら、丹精込めて美味しいお米を作って、それが適正な価格で消費者に届き、作った農家さんの手元にも十分な利益が残るはずなのに、なんだかよくわからない複雑な流通の仕組みの中で、農家さんの取り分がどんどん少なくなってしまっていると。

この話を聞いて、これって、おそらく他の業界でもあることじゃないだろうか、むしろ自分も気をつけなくてはいけないことなんじゃないかと改めて感じた。つまり、組織や会社は、最初の目的を忘れやすい。

うちは15年、新宿と銀座で眼鏡屋を営ませていただいているけれど、そんなうちのような小さなメガネ屋でさえも、気をつけないと、いつの間にか同じようなことが起こってしまうかもしれない。

「お客様に最高のメガネを提供する」という目的で始めたはずなのに、いつの間にか「店を維持すること」そのものが目的になってしまう。すると、お客様のためじゃなく、自分たちの都合や利益のために商売をするようになってしまう可能性がある。考えてみれば、もっと大きな企業でも、よく聞く話。

最初は「お客様のために」「社会の役に立つために」という高い志で始まったはずなのに、組織が大きくなって、関わる人が増えていくうちに、いつの間にか「組織の維持」や「組織の拡大」が最優先事項になってしまう。

農協の話は、決して他人事じゃない。うちもメガネ屋を始めて15年。常に、立ち止まって考える必要がある。

「今でもちゃんと、お客様のことを第一に考えて仕事ができているだろうか？」

「メガネ屋の都合で、お客様に不便をかけたり、ご迷惑をおかけしたりしていないだろうか？」

小さな店だからこそ、そのあたりは柔軟に、初心を忘れずにいられる強みがあるはず。

でも、それでもやっぱり、常に意識していないと、いつの間にか大切な目的が変わってしまっているかもしれない。これは、どんな業界でも、どんな組織でも、規模の大小に関わらず起こりうること。だからこそ、常に原点に立ち返って考える必要がある。

「自分たちは、何のためにこの仕事をしているのか？」

「そもそも誰のために、何のために存在するのか？」

小さなメガネ屋の自分が言うのもなんだけれど、組織がその目的を見失ってしまうのは、本当に注意しなくてはならない点だと痛感する。とにかく、今日も、お客様に最高のメガネを提供するという初心を忘れずに仕事をしていこう。

ーーーー

Agricultural Cooperatives and Organizational Purpose Drift

I’ve been hearing a lot about rice lately. My wife’s family also grows rice as a side business, so I’ve been somewhat interested in agricultural topics.

An article I read today made me think deeply about Japan’s agricultural problems. According to the article, there are currently two major issues with Japanese agriculture.

The first is the post-war “Land Reform” implemented by GHQ. I remember learning in school textbooks that “land owned by landlords was given to tenant farmers – what a wonderful thing.” However, this was apparently also a strategy to weaken Japan’s agricultural competitiveness.

When the number of small-scale farmers increases, their relative management capabilities inevitably decline. Investing large capital for large-scale operations to improve efficiency should be a basic principle of business, yet Japan did exactly the opposite. This way, there’s no way Japanese agriculture can compete on price with America’s cheap, mass-produced agricultural products.

Moreover, in other countries, even when cheap agricultural products come from overseas, they ensure farmers can maintain viable businesses through direct subsidies. But Japan, as you know, sets high tariffs to shut out foreign agricultural products from the domestic market. Rice is a typical example of this approach.

The second major problem is the agricultural cooperatives (JA).

Currently, most agricultural materials – farming machinery, fertilizers, livestock feed – are sold to farmers through these “agricultural cooperatives.” As a result, costs can sometimes be more than double compared to other countries.

Agricultural cooperatives were originally organizations created to help farmers buy expensive agricultural materials at lower prices. However, gradually the maintenance of the organization itself became the purpose, and now I often hear that they’ve essentially become organizations that exploit farmers. Agricultural cooperatives operate as banks through “JA Bank,” run insurance through “JA Mutual Insurance,” and also function as trading companies selling agricultural materials. Moreover, since they’re cooperatives, they’re exempt from antitrust laws. Farmers deposit their earned money in JA Bank, and the agricultural cooperative then lends money to farmers for agricultural machinery and charges interest. It’s become a rather confusing situation.

Originally, farmers should be able to carefully grow delicious rice, sell it at fair prices to consumers, and keep sufficient profits for themselves. But within this complex distribution system that’s hard to understand, farmers’ share keeps getting smaller and smaller.

Hearing this story, I felt that this probably happens in other industries too, and that it’s something I need to be careful about myself. In other words, organizations and companies tend to forget their original purpose.

We’ve been running our eyeglass shop in Shinjuku and Ginza for 15 years now. Even a small eyeglass shop like ours could potentially fall into the same trap if we’re not careful.

We started with the purpose of “providing the best eyeglasses to our customers,” but we could gradually shift to making “maintaining the shop” the purpose itself. Then we might start doing business for our own convenience and profit rather than for our customers. Come to think of it, this is a common story even among much larger companies.

Organizations that initially started with high aspirations like “for the customers” or “to serve society” can gradually shift their top priority to “maintaining the organization” or “expanding the organization” as they grow larger and involve more people.

The story of agricultural cooperatives is definitely not someone else’s problem. We’ve been running our eyeglass shop for 15 years now. We need to constantly stop and think:

“Are we still able to work with our customers as our first priority?”
“Are we inconveniencing or causing trouble for our customers due to our shop’s convenience?”

Being a small shop should give us the strength to remain flexible and not forget our original intentions.

But even so, unless we’re constantly conscious of it, our important purpose might change without us realizing it. This can happen in any industry, in any organization, regardless of size. That’s why we need to constantly return to our roots and think:

“What are we doing this work for?”
“Who are we here for, and what purpose do we serve?”

It may sound strange coming from someone running a small eyeglass shop, but I deeply feel that organizations losing sight of their purpose is something we really need to be careful about. In any case, today too, I want to work without forgetting the original intention of providing the best eyeglasses to our customers.